Wirtschaft, Gesellschaft und Politik müssen sich ständig neu erfinden, um den Anschluss an die Zukunft nicht zu verpassen. Augenfällig wird dies beispielsweise am stadtplanerischen Gestaltungswillen auf dem Potsdamer Platz in Berlin. Einst das Herzstück Berlins und einer der belebtesten Plätze Europas, wurde der Potsdamer Platz Ende des Zweiten Weltkriegs durch Bomben zerstört und später durch die Mauer geteilt. Seit der Wiedervereinigung gibt es zahlreiche Bestrebungen, dem Potsdamer Platz zu altem Glanz zurückzuverhelfen. Während der 90er-Jahre wurde er zur größten Baustelle Europas. Der kühne Plan, aus dem Nichts ein neues Stadtzentrum zu erschaffen, ist aufgegangen: Berlin hat eine neue Mitte.

In den Unternehmen herrscht der Wille zur Veränderung – zumindest legt dies eine Studie des Beratungsunternehmens Capgemini nahe. Denn demnach schätzen insgesamt 86 Prozent der Firmen das Thema Change Management als wichtig oder sogar sehr wichtig ein. Die Veränderung dient dabei aber keinem Selbstzweck. So brachte die Untersuchung sechs Hauptgründe zutage: An oberster Stelle steht die Restrukturierung beziehungsweise Reorganisation. Danach folgen Wachstums­initiativen, eine veränderte Unternehmensstrategie, Kostensenkungsprogramme, eine veränderte Marktstrategie sowie Mergers and Acquisitions. Befragt wurden 122 Firmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz – und zwar im April und Mai 2007. Seitdem mag sich die Rangfolge der Gründe durch die weltwirtschaftliche Situation verschoben haben. Die generelle Bereitschaft, etwas in der eigenen Organisation zu verändern, wird sich jedoch kaum verringert haben. „Besonders in Krisenzeiten werden Unternehmen oft sehr kreativ“, berichtet Luis Praxmarer, Research Director beim Analystenhaus Experton Group. Und Innovation sollte auch in einem schwierigen Jahr nicht vernachlässigt werden, fügt er hinzu.

Change Management ist ein Prozess

Was auch immer der Grund für Veränderungen ist, Change Management ist als Prozess zu sehen, der sich nicht kurzfristig etablieren lässt. Eine besondere Rolle kommt dabei der Führungsetage zu. Sie muss vorangehen und Akzeptanz für die Veränderung schaffen. Häufig besteht eine erhebliche Diskrepanz zwischen denjenigen, die den Entscheidungsprozess bestimmen, und jenen, die später mit der Umsetzung konfrontiert sind. Es kommt zu Spannungen, Ungeduld und Frustra­tionen, denn während die einen mit der Entscheidungsfindung gedanklich das Ziel bereits erreicht haben, beginnt für alle anderen erst der Veränderungsprozess. Geduld ist dabei der Schlüssel, um alle auf dem Weg mitzunehmen und immer wieder über die Ziele, Zwischenstände und Hintergründe aufzuklären. So kann Ängsten und dem Unwillen von Mitarbeitern rechtzeitig und gezielt begegnet werden. Standardisiertes Vorgehen stößt hier schnell an Grenzen. Gerade aufgrund so individueller Erfolgsfaktoren wie dem Verhalten des Personals verpuffen sie häufig ohne große Wirkung und befriedigen allenfalls einige Grundbedürfnisse, so die Berater von Capgemini.

Zentraler Faktor einer erfolgreichen Change-Management-Strategie ist die Unternehmenskultur. An ihr müssen sich die Verantwortlichen orientieren, um etwa die Einführung neuer Technologien nicht gleich von Beginn an scheitern zu lassen. Alle anderen Erfolgsfaktoren hängen letztlich von der Firmenkultur ab. Die Bedeutung der Firmenkultur für den Erfolg eines neuen Projekts zeigt zum Beispiel die Einführung von Web-2.0-Technologien. Anwendungen wie Blogs oder Wikis führen zu einer grundlegenden Veränderung der Wissensverteilung im Unternehmen. Nur wenn Mitarbeiter bereit sind, ihr Know-how offenzulegen, bringen solche Projekte den versprochenen Mehrwert. Eine Firmenkultur, die diese Offenheit nicht zulässt, ist somit eine schlechte Basis für die Einführung der Technologien. Dem Management obliegt es dabei, den möglichen Bedenken der Mitarbeiter entgegenzuwirken und etwa den Nutzen der Veränderung für das gesamte Personal darzustellen. Das schließt möglicherweise auch ein, offene oder verdeckte Machtinteressen herauszuarbeiten und neu zu verhandeln. Von Seiten der Verantwortlichen ist es außerdem wichtig, als Vorbild voranzugehen. Will heißen: Die Führungskräfte müssen selbst Blogs oder Wikis als neues Instrument nutzen und Beiträge verfassen.

Hindernisse überwinden – aber wie?

Das Thema Web 2.0 zeigt auch, mit welchem Problem das Change Management gerade in Sachen IT zu kämpfen hat. Die Experton Group spricht von einer Technologie-Mensch-Divergenz. Und meint damit: Die Technik entwickelt sich schneller weiter als die Anpassungsfähigkeit des Menschen. In Bezug auf Web 2.0 wird mittlerweile von Digital Natives und Digital Immigrants gesprochen – also Leuten, die mit den neuen Techniken bereits aufwachsen, und solchen, die mit diesen zum Beispiel erst im Berufsleben in Kontakt kommen. Experten wie die Analysten von Gartner empfehlen, die Implementierung von Technologien stärker an solchen Unterschieden auszurichten. Die Projektverantwortlichen sollten mit den Nutzern beginnen, die den Umgang mit der neuen Technik gewohnt sind und sich bereits danach sehnen, sie auch am Arbeitsplatz ein-zusetzen. Gleichzeitig sollten Unternehmen quasi informelle Gemeinschaften aus den Mitarbeitern bilden, die der Technik noch etwas hinterherhinken. Das verhindert Frustration bei den Angestellten. Das Change Management orientiert sich damit an den individuellen Voraussetzungen des Personals. Denn Unternehmen, die auf die ablehnende Haltung ihrer Mitarbeiter vorbereitet sind, kommen schneller zum Erfolg. Und um­gekehrt: Wird der Widerstand völlig ignoriert, behindert dies die Umsetzung eines Projekts – und verursacht schließlich höhere Kosten.

Auch der CIO ist vom Wandel betroffen

Widerstand gegen Neuerungen kann aber auch in einem Bereich entstehen, der sonst selbst für die Veränderungen im Unternehmen zuständig ist – in der IT-Abteilung. Denn in ihr vollzieht sich zurzeit selbst ein radikaler Wandel. Die IT-Ab­teilung ist künftig kein Hort mehr von Techniktüftlern, die Anwendungen für die Endnutzer zusammenschrauben. Stattdessen werden zunehmend IT-Dienstleistungen hinzugekauft und mit den eigenen Systemen verknüpft. Im Management dieser Services liegt künftig die Hauptaufgabe der DV-Experten. „Hier kann sich der IT-Leiter oder CIO fast nur über Kosteneinsparungen und eine sehr flexible Anpassung an den Bedarf auszeichnen“, meint Praxmarer.

Hinzu kommt, dass die Prozessorientierung weiter zunimmt. Trends wie Service-orientierte Architekturen erfordern von den IT-Experten wesentlich mehr Kenntnisse über die Geschäftsprozesse als bisher. Der IT-Leiter braucht genaues Wissen über die Abläufe und ihre Kosten, um diese optimieren zu können – und dies über alle Fachabteilungen hinweg. Als Beispiel nennt Forrester-Analyst Bobby Cameron den CIO eines Dienstleistungsunternehmens, dessen Mitarbeiter die Geschäftsabläufe mittlerweile besser kennen würden als die zuständigen Fachleute selbst.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel liegt auch hier unter anderem in der Offenheit. Denn das IT-Personal muss sich nicht nur Wissen aneignen, das über die ursprüngliche Kernkompetenz hinausgeht. Der IT-Leiter hat künftig vor allem einen strategischen Fokus und muss bereit sein, sich mit den übrigen Führungskräften im Unternehmen enger auszutauschen. Von den anderen Managern ebenso zu lernen wie deren Ideen und Konzepte auf den eigenen Bereich abzugleichen. Weiter wird es für die IT-Verantwortlichen künftig notwendig sein, verstärkt auch mit den Kunden und Partnern des eigenen Unternehmens zu kommunizieren.

Laut Cameron ist der CIO der Zukunft damit auch ein Kan­didat für eine Position auf Vorstandsebene wie etwa Chief Operating Officer. Damit einher geht die Bereitschaft der Unternehmensführung, auch fachfremdes Personal in die IT-Abteilung zu entsenden. So berichtet Cameron von einer Medienfirma, deren CIO als Finanzanalyst begann, dann Controller wurde, die Marketing- und Vertriebsabteilung durchwanderte und schließlich in der IT landete. „Dies geschah, weil der CEO sehr frustriert war über das mangelnde Verständnis der IT bezüglich Innovation, Veränderung und strategischer Ausrichtung“, zitiert Cameron den CIO.

Der Forrester-Analyst empfiehlt den IT-Verantwortlichen, die Dienste von Trainings- oder Beratungsunternehmen in Anspruch zu nehmen, um weniger „betriebsblind“ und vielmehr mit guten Programmen den möglichen Widerstand gegen die Veränderung abzubauen und das Strategie- und Geschäftswissen der eigenen Mitarbeiter auf Vordermann zu bringen. Doch letztlich gilt für den Umbau der IT das Gleiche wie für jeden Wandel: Der Veränderungsprozess ist im eigentlichen Sinne nie abgeschlossen. Täglich beginnt ein neues Kapitel.